經常有人問我，如何判斷一個管理者是否優秀？

什么時候該提拔，什么時候該換掉？

我認為，提拔還是換掉管理者，核心看的不是努力，而是這3個方面。

一.態度和結果

態度和結果，哪一個更重要？

有的時候，想開除一個人，但又覺得他態度還不錯，總是不忍心。

但很多時候，我們以為的態度好，其實是偽態度。

有一些人，看似態度很好，表面上看他在加班，他在組織團隊開會，一開就開到半夜。

但你扒開他的過程看，實際上，他的時間根本沒有用在更有價值的事情上。

他不知道該做什么的時候，就開會，他想要開會來逃避拿不到結果的責任，其實是演給老板看的。

當業績不好的時候，他就說：“你看吧，我那么拼，開會開到半夜，業績不好跟我沒關系。”

記住：態度不一定產生結果，但結果一定能夠體現態度。

二.人品和結果

人品非常重要，一個人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。

因為人品不好，能力越強，破壞力也就越強。

但他如果只是人品好，卻不管怎么樣，就是不出結果，可能對公司來說，他是一個“好人”，是沒有價值的。

所以，提拔或者換掉管理者，一定要看他結果有沒有完成。

完成結果，這是為今天負責。

因為今天結果都沒有完成，就是管理者的失職，很可能公司就沒了。

正如任正非所說：“不打糧食的干部，要堅決淘汰。”

三、有沒有結果

評估一個管理者是否優秀，一定要用結果來衡量。

1.功勞和苦勞

在公司里，經常聽見這樣的說法：

我在公司干了這么多年了。我沒有功勞，也有苦勞啊。

辛苦，是要鼓掌，要給安慰，要給感謝，但不出結果是沒有用的。

因為苦勞就是無效勞動，無效勞動就是浪費。苦勞不產生績效，只有功勞才產生績效。

2、有沒有人才流失

是否繼續任用他，你還要看，他留在這個位置，會不會造成其他優秀員工的流失。

什么意思呢？

有一類管理者，是沒有心胸的，他從來不培養下屬，因為他害怕教會徒弟，餓死師傅。

他總是在害怕別人超過自己，從而被取代。一旦下屬表現好，就會找機會打壓下屬。

人才，只會流向被尊重的地方。他沒有得到尊重，就會離開，然后公司里就會出現帕金森定律：

他害怕別人取代他的位置，所以就會招不如他的人。

最終，兩個平庸的助手會分擔他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。

兩個助手無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

到最后，組織越來越臃腫，人效越來越低，就會內卷。

這對公司來說，損失是最大的。

所以， 你發現他留在管理崗位上，會造成優秀員工的流失，那么就要堅決開掉。

而提拔一個管理者到更高的位置，也是要看他有沒有培養優秀的人才，有沒有替補的人。

如果沒有替補的人，就貿然晉升他，不能保證他在新的位置上干得好，但老業務肯定會坍塌。

如果不能源源不斷的培養接班人，這家公司也沒有前途。

這就是無后備不晉升。

所以任用他，你要看留著他，會不會造成優秀人才的流失。

而要不要提拔他，則要看他有沒有源源不斷地培養出優秀的人才。

3、窗口-鏡子思維模式

你要去看他的思維方式。

有的管理者，只能接受好的結果。

取得成績時，他看向鏡子里的自己，洋洋得意，覺得我太厲害了，我太優秀了。甚至為了美化自己，為了邀功，去摘別人的果子。

而一旦失敗，他就會瘋狂甩鍋，認為我沒有問題，我沒有錯。

上級問：為什么業績不好？

他就甩鍋給大環境，甩鍋給別人。

他拿不到結果，他認為是下屬的執行力不夠，認為是下屬能力不行。

而有一些管理者則相反，他們是窗口-鏡子模式。

如果做事情成功了，他會看向窗口。

他認為，這件事的成功，不是我有多么厲害，而是團隊的功勞，是有很好的流程制度等等，然后分析外部的原因。最后把經驗鞏固下來，爭取下一次獲得更大的成功。

當團隊管理出現問題時，他不是去指責別人，而是會照鏡子，從自己身上找原因。

他會通過自省，反思自己的問題。

下屬能力不行，是自己沒有輔導。

執行力不夠，是自己沒有追過程。

人實在不行，那也是我自己招的，是我自己的問題，接下來要做人才畫像， 選擇對的人。

稻盛和夫就是“窗口-鏡子”模式的人。他每天早上都會對鏡子中的自己厲聲呵斥：“你這個笨蛋！”然后又不由自主地說出反省的話，“神啊，對不起！”

對稻盛先生而言，這種每日的反省也是他自己工作的一部分。他認為，反省自己，也是鍛煉人格的一種修行。

你看，人與人最大的差距，就是思維模式的差距。

一個總是從自己身上找原因的人，會逐步走向強大。

而不會反思的管理者，是沒有成長空間的，他也只會將團隊帶向平庸。

最后總結一下，提拔你，換掉你，從來都不看努力。而是看這3個方面：有沒有結果，決定今天能不能活下去。有沒有培養人才，決定了公司的未來。有沒有“窗口--鏡子”思維方式，決定了他的潛力。